“随着经济下行压力加大，中小银行面临的竞争更加激烈，中小银行的发展也加速分化。”近日，中央财经大学商学院教授、商业银行管理研究所所长郭建鸾在一家中小银行的同业交流会上如是表示。
在他看来，主要因素是经济下行，中小银行的客群更多是中小企业，抗风险能力较弱，受到的冲击更大；其次，是在银行业数字化发展的大背景下，不少中小银行因为资金和人才的劣势，很难追赶；此外，国有大行和股份制银行的业务进一步下沉，中小银行原有的区域优势被弱化，存在优质零售客户被精准“掐尖”、优质对公客户“存款难留、贷款难放”的困境。
在郭建鸾看来，当下中小银行与大行比较，面临着贷款增长率下降、价值创造能力下滑、息差收窄、中收普遍偏低、价值客户出现流失、数字化基础及人才队伍薄弱等六大方面的挑战和压力。至于如何破局和发展，他建议“破局而立，向新而生”。在定位上，坚持区域化、特色化、专业化、差异化。在金融科技发展方面，合理借助外部资源并借力打力推进数字化转型。在财富管理方面，开放共享，做精做细，加速布局新型业务增长点。
郭建鸾认为，经济下行压力加大，中小银行面临更大的压力和挑战。
突出的表现之一就是，中小银行贷款增速下降。从2016年开始，中小银行的贷款余额增速一路下降，从20%左右下降到9%左右，在2021年末贷款增速被大型银行反超。
其次是中小银行虽然规模保持增长，但价值创造能力普遍下滑。麦肯锡的分析认为，过去10年，以城商行和农商行为代表的中小银行规模增长迅速，增速高于同期全国性股份制银行及六大行。但与此同时，中小银行ROE水平明显低于大行，过去10年出现较大幅度下滑，其中城商行和农商行的下滑幅度约为60% ，而股份制银行和国有大行的下滑速度分别为54%和47%。
第三重压力是净息差持续收窄，收入增速显著下降。麦肯锡数据显示，在利率市场化背景下，以城商行与农商行为代表的中小银行净息差持续收窄，且降幅显著高于大行；而从收入方面来看，城商行收入增速由2019年的18%下降至2021年的9.3%，降低了8.7个百分点，在四大类银行中降幅最大；农商行收入增速由2019年的11.1%降至2021年的8.6%，下降了2.5个百分点，降幅低于全国性股份制银行、高于六大行(下降1.1个百分点)。
上市银行的数据也显示，27家上市中小银行2022年的净息差平均值为1.99%，2023年一季度的净息差平均值为1.68%，较年初收窄31BP。
第四重压力为中小银行的中间业务收入普遍偏低，高度依赖传统信贷业务。中小银行中收占比显著低于全国性股份制银行及六大行，且占比逐年下降。以2021年为例，六大行平均中收占比为13.0%，全国性股份制银行中收占比为15.9%，而上市城商行和农商行中收占比仅为8.7%和4.5%。
第五重压力为大行下沉市场抢夺优质个人和企业客户，中小银行价值客户流失严重。在国家大力发展普惠金融和县域经济，以及国有大行加快拓展下沉市场的背景下，中小银行在优质客群获取与留存经营方面的竞争劣势加剧，面临着优质零售客户被精准“掐尖”、优质对公客户“存款难留、贷款难放”的困境。
此外，郭建鸾还认为，相较大型银行，中小银行普遍面临系统建设滞后、尚未打通大数据营销闭环、数据基础薄弱导致的数据割裂、金融科技复合型人才短缺等数字化转型困境，难以驱动业务实现规模化增长。
中小银行的破局与发展
至于中小银行如何在激烈的竞争中立足和破局，郭建鸾认为，中小银行应该从负债驱动到资产驱动到客户驱动，从规模驱动到结构驱动到价值驱动。
具体在发展定位上，中小银行根据自身的资源禀赋，进行区域化、特色化、专业化、差异化发展。中小银行需要发挥自身优势、错位竞争，制定与业务发展战略相匹配的数字化转型战略。比如，国有大型银行作为国民经济的金融支柱，带头落实国家战略和宏观调控要求；股份制银行体制灵活、激励充足、历史包袱小，重点培育特色领域与专长业务；城市商业银行可将地方经济、小微企业和城乡居民作为主要服务对象，深耕城区基层小微市场；农村中小金融机构坚持支农支小的市场定位，增强服务“三农”能力，持续支持乡村振兴。
其次，在金融科技方面，中小银行合理借助外部资源推进数字化转型。中小银行要优化与科技公司的合作模式，明确双方的权责边界，强化中小银行在合作中的自主经营能力，建立健全全面风险管理体系，坚持授信审查、风险控制等核心业务环节不外包。制定中小银行数字化转型规划，推动技术成果共享、推广和应用，培养和引进金融科技人才。
郭建鸾认为，中小银行发展的四驾马车中，零售、对公是“压舱石”，而金融市场是“调仓石”，财富管理是“试金石”。因此，加速财富管理数字化建设，为客户提供全流程数字化财富管理体验，是中小银行在财富管理风口中实现弯道超车、创造中收新增长点的绝佳途径。
在郭建鸾看来，当前财富管理市场呈现出“普惠化、多元化、个性化、专业化、数字化”五化等特点，随着国内财富客群需求的变化，对银行的资产配置能力和服务体系形成了新的考验，提升资产配置能力的重要性凸显。谁能率先实现从“以自我为中心的产品销售”到“以客户为中心的资产配置”跃迁，构建差异化的资产配置能力，实现客户利益与银行利益统一，就有望获得更大的零售市场份额。
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